電信制造業(yè)的去高科技化和電信運(yùn)營業(yè)的平民化大大刺激了電信運(yùn)營商之間的競爭，隨著全球各國電信價(jià)格管制的放開，電信行業(yè)已經(jīng)告別了高利潤的時(shí)代。運(yùn)營利潤的下降，驅(qū)使各國運(yùn)營商更加關(guān)注成本，成本的控制將對利潤率水平產(chǎn)生重大影響。而采購模式作為降低成本的第一線、作為企業(yè)生存發(fā)展最基本的一環(huán)，直接影響到運(yùn)營商的市場競爭力，時(shí)刻影響著運(yùn)營商未來的命運(yùn)……

淺談電信運(yùn)營商采購發(fā)展趨勢

    2006年前后，短短的時(shí)間內(nèi)電信設(shè)備制造商格局發(fā)生了翻天覆地般的變化，西門子與諾基亞合并，愛立信與馬克尼合并，阿爾卡特和朗訊合并，電信設(shè)備領(lǐng)域似乎進(jìn)入了合并重組時(shí)代。

    究其根源，則主要是運(yùn)營商采購模式變化造成的，全球運(yùn)營商采購模式正從 BOB（best of breed） 模式轉(zhuǎn)向整體效能最優(yōu)模式，運(yùn)營商不像以前每一樣產(chǎn)品都要挑一個(gè)廠商，而是在全部成套供應(yīng)的基礎(chǔ)上挑選，運(yùn)營商的關(guān)注焦點(diǎn)，正從技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先過渡到應(yīng)用服務(wù)領(lǐng)先。這要求所有的設(shè)備商都需要適應(yīng)運(yùn)營商采購模式，及時(shí)進(jìn)行研發(fā)、供貨模式的重整，具備提供整套最優(yōu)產(chǎn)品的能力，要么自己擴(kuò)大研發(fā)能力和產(chǎn)品線，要么與其他廠商進(jìn)行合并互補(bǔ)。

    這一點(diǎn)在中興和華為的崛起上得到了很好的驗(yàn)證，華為和中興都選擇了“大而全”的產(chǎn)品線模式，正符合運(yùn)營商最新的口味。

    而運(yùn)用商采購模式的轉(zhuǎn)變當(dāng)然不僅只此一點(diǎn)，除此之外，還有哪些影響較大的轉(zhuǎn)變呢？我們試著整理一下，以便大家參考：

分散采購轉(zhuǎn)向集中采購

    中國移動集中采購過程為：先發(fā)出技術(shù)標(biāo)書，然后完成所有技術(shù)評標(biāo)以及評估打分，接下來是各廠商完成商務(wù)報(bào)價(jià)，隨后移動各省分公司上報(bào)各省建設(shè)量，然后確定各省各廠家份額，最后是各省與廠家進(jìn)行統(tǒng)一簽署。中國移動的一份內(nèi)部材料稱，“在全集團(tuán)范圍內(nèi)大力推行集中采購，能充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，大幅降低了全網(wǎng)整體采購成本。2006年招標(biāo)中，中國移動嚴(yán)格履行招投標(biāo)程序，充分引入競爭，提高評標(biāo)透明度，不僅采購成本節(jié)約超過50%，而且樹立了良好的企業(yè)形象”。

    目前，很多發(fā)達(dá)國家的運(yùn)營商已經(jīng)開始實(shí)施戰(zhàn)略采購。這些運(yùn)營商的CAPEX占總成本比例多在10%到20%，因此他們降成本的主要目標(biāo)是OPEX，是整個(gè)產(chǎn)品生命周期的總擁有成本（TCO）。同時(shí)，建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)不是為了省錢，能夠帶來更多的價(jià)值才是目的。因此，通過嚴(yán)格的認(rèn)證體系，運(yùn)營商往往會篩選出少數(shù)幾家主流設(shè)備供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴，這些供應(yīng)商從需求階段就全面參與，縮短了業(yè)務(wù)響應(yīng)的時(shí)間，并提供整個(gè)產(chǎn)品生命周期的服務(wù)，不僅降低了運(yùn)營商的總擁有成本，同時(shí)極大地提升了運(yùn)營商的總價(jià)值機(jī)會（TVO）。

    分散采購時(shí)由于采購時(shí)間和采購渠道的不同，同一種商品的價(jià)格可能有很大差異。集中招標(biāo)采購克服了分散采購中地域的局限性，使運(yùn)營商能夠在廠家或商家的競爭中，選擇價(jià)格更低、質(zhì)量更好、服務(wù)更優(yōu)的商品。因此集中采購成為一種很有效的降低CAPEX（運(yùn)營商設(shè)備投資）的手段，它通過規(guī)模優(yōu)勢提升企業(yè)的議價(jià)能力，能夠顯著降低采購成本。同時(shí)通過內(nèi)部的整合與調(diào)配，能提高資源的有效利用率。因而在實(shí)施集中采購的初期，很容易產(chǎn)生立竿見影的效果。

    但集中采購在將采購成本壓縮到一定程度后，就很難再有新的突破。而且作為一種傳統(tǒng)的采購模式，從需求到采購、供應(yīng)，各環(huán)節(jié)脫節(jié)的問題依然沒有得到很好的解決。同時(shí)，設(shè)備集采對于中國移動來說是節(jié)約了成本，但對于設(shè)備廠商的結(jié)果是價(jià)格大幅下滑，很多時(shí)候中標(biāo)只是為了保住一定的市場份額，幾乎無利潤可言。此中存在的問題，仍有待于運(yùn)營商與更有實(shí)力的供應(yīng)商共同解決。

本地采購轉(zhuǎn)向全球采購

    “為了降低公司的整體成本，未來兩三年內(nèi)，沃達(dá)豐在中國的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購金額將從現(xiàn)有的2億歐元增加到5-10億歐元�！边@是07年初，沃達(dá)豐中國采購中心成立慶典上沃達(dá)豐集團(tuán)董事長John Bond爵士高調(diào)做出的表態(tài)。

    作為全球頂尖的電信運(yùn)營商，沃達(dá)豐近年也在經(jīng)歷著語音業(yè)務(wù)收入的連年下降，ARPU值也在持續(xù)走低，致使公司不得不將節(jié)約成本提上議事日程。在增長乏力的背景下，沃達(dá)豐也開始將目光伸向新興市場，通過向新興市場采購實(shí)現(xiàn)整體降低成本。

    國外運(yùn)營商走進(jìn)來，國內(nèi)運(yùn)營商也在走出去。07年底，中國網(wǎng)通在英國倫敦成立歐洲總部，與歐洲運(yùn)營商進(jìn)行正面交鋒。此前，中國電信和中國移動已先后將觸角伸向海外市場，國內(nèi)電信運(yùn)營商的國際化戰(zhàn)略正在逐步提速，設(shè)備采購的全球化也不再只是一句口號。

    全球采購既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。由于我國企業(yè)起步較晚，技術(shù)含量與生產(chǎn)規(guī)模與發(fā)達(dá)國家相比存在一定差距，無法與跨國公司在談判中保持平等，很多中小企業(yè)進(jìn)入全球采購系統(tǒng)后，過于依賴單個(gè)運(yùn)營商的訂單，容易削弱對自主品牌的培育。另外，運(yùn)營商在發(fā)展中國家的采購大多屬于技術(shù)含量較低的一般加工產(chǎn)品，容易使生產(chǎn)國制造業(yè)維持在一般加工的水平。為此，中國企業(yè)需要通過全球采購學(xué)習(xí)和適應(yīng)全球資源配置的方式，更應(yīng)該在廣泛參與國際市場競爭，也建立起全球化的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和采購網(wǎng)絡(luò)，真正提高在國際市場上的競爭能力。華為、中興在海外市場的節(jié)節(jié)開花讓我們相信，只要我們努力，我們一定會是贏家。

低價(jià)采購轉(zhuǎn)向綠色采購

    隨著世界通信網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，通信網(wǎng)絡(luò)的核心設(shè)備、動力系統(tǒng)以及機(jī)房、基站等耗能成倍增加，節(jié)能已經(jīng)成為通信業(yè)不能回避的話題。電信設(shè)備的節(jié)能、降耗不僅能夠降低電信網(wǎng)絡(luò)能源消耗，提升運(yùn)營企業(yè)的社會形象，更重要的是能夠幫助運(yùn)營商在激烈的市場競爭下降低運(yùn)營成本，占據(jù)競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在隨著運(yùn)營商關(guān)注度提高，設(shè)備商也把推出環(huán)保產(chǎn)品作為了自己的工作重點(diǎn)。

    運(yùn)營商的環(huán)保措施也確實(shí)能夠給他們帶來實(shí)實(shí)在在的收益，對于電信運(yùn)營商來說，每個(gè)基站24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)都需要大量的電力供應(yīng)，同時(shí)需要空調(diào)來降低因基站運(yùn)行引起的高溫。這些功耗非常巨大，越來越多的運(yùn)營商意識到這是可以大幅降低成本的地方。 據(jù)專家估算，通信設(shè)備的功耗每下降1千瓦，配套通信電源系統(tǒng)和機(jī)房空調(diào)設(shè)備的建設(shè)投資費(fèi)用減少約1.97萬元，每年減少用電約1.67萬度，其相關(guān)的運(yùn)行和維護(hù)成本中僅電費(fèi)一項(xiàng)一年就可節(jié)約1.51萬元。

    去年12月，中國移動與4家移動通信主設(shè)備供應(yīng)商和11家主流配套設(shè)備供應(yīng)商簽訂了協(xié)議，啟動了以節(jié)能減排工作為核心的“綠色行動計(jì)劃”。該計(jì)劃旨在從企業(yè)自身做起，并聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴，同時(shí)帶動社會各方面以節(jié)能減排為中心降低資源消耗，運(yùn)用移動通信技術(shù)促使社會資源消耗的降低。

    “力爭2010年每單位業(yè)務(wù)量耗電量較2005年下降40％，對比2005年能耗水平當(dāng)年可節(jié)電80億度�！痹诰G色行動計(jì)劃專題研討會上，中移動發(fā)布了“十一五”末節(jié)能減排總體目標(biāo)，這也是中國通信運(yùn)營企業(yè)首次制訂并發(fā)布節(jié)能減排指標(biāo)。暫且不論能為改善環(huán)境做出多大貢獻(xiàn)，僅電費(fèi)一項(xiàng)就可以為中移動節(jié)約成本數(shù)十億。

    沃達(dá)豐有關(guān)方面也表示正在該領(lǐng)域進(jìn)行探索。以西班牙為例，得益于功率放大器技術(shù)的改進(jìn)，最近兩年內(nèi)平均每個(gè)新型3G站點(diǎn)的功耗已經(jīng)由1500瓦降到400-500瓦。這種技術(shù)推廣到沃達(dá)豐成千上萬的基站之后，對經(jīng)濟(jì)和環(huán)境的影響將是巨大的。

    “明智地挑選自己的供應(yīng)商。選擇使用高效而不是耗電設(shè)備確實(shí)可以降低成本，即使在技術(shù)成熟的2G網(wǎng)絡(luò)，其技術(shù)差異導(dǎo)致的成本差異甚至比當(dāng)前3G網(wǎng)絡(luò)中還要大得多。實(shí)際上，在同一網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不同供應(yīng)商運(yùn)維技術(shù)的差異，可能導(dǎo)致數(shù)百萬歐元的運(yùn)營成本差異——這正是吸引移動運(yùn)營商的具體原因�！�

策略采購轉(zhuǎn)向電子采購

    自2008年1月1日起，中國網(wǎng)通集團(tuán)總部所有采購項(xiàng)目全部上網(wǎng)，累計(jì)完成網(wǎng)上信息發(fā)布102次、網(wǎng)上招投標(biāo)79次、網(wǎng)上競價(jià)18次，236家供應(yīng)商使用該系統(tǒng)。并不定期公布《采購目錄》、《采購公告》等信息，增強(qiáng)了作業(yè)透明度，招投標(biāo)過程電子化，最大限度地改變現(xiàn)場工作模式，提高了雙方合作效率全程使用電子文檔，取代原有紙質(zhì)文件，節(jié)約了雙方的交易和管理成本。

    隨著電子商務(wù)的發(fā)展，運(yùn)營商從傳統(tǒng)的策略采購轉(zhuǎn)向基于供應(yīng)鏈管理的電子采購。通過電子采購，運(yùn)營商可以加強(qiáng)與主要供應(yīng)商之間的協(xié)作關(guān)系，并形成一體化的信息傳遞和信息處理體系，從而降低了采購費(fèi)用，采購人員也可以把更多的精力和時(shí)間集中在價(jià)格談判和改善與供貨商關(guān)系上。有資料顯示，使用電子商務(wù)進(jìn)行采購?fù)ǔ？梢詾槠髽I(yè)節(jié)省5—10%的采購費(fèi)用。目前國內(nèi)幾乎所有運(yùn)營商都已經(jīng)在采購平臺上實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上招標(biāo)、投標(biāo)、供應(yīng)商自我維護(hù)，訂單狀態(tài)跟蹤等等功能。通過電子商務(wù)采購平臺供應(yīng)商建立起了良好的、緊密的、新型的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達(dá)到雙贏的目標(biāo)，提高了雙方的市場競爭力。

    在07年中國網(wǎng)通供應(yīng)商大會上，中國網(wǎng)通高級副總裁張曉鐵指出，中國網(wǎng)通將進(jìn)一步優(yōu)化采購策略，創(chuàng)新采購模式，積極推行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上競價(jià)和網(wǎng)上協(xié)同，盡快實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)模式向電子商務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，從根本上提升合作效率、降低交易及管理成本；不斷提升供應(yīng)鏈管理工作能力，不斷提高企業(yè)物流管理工作水平。同時(shí)通過電子商務(wù)模式，進(jìn)一步深化和完善供應(yīng)商認(rèn)證評估機(jī)制，加強(qiáng)對供應(yīng)商資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、合作歷史、企業(yè)社會責(zé)任和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力等多維度的考察和認(rèn)證，不斷完善“全生命周期采購”的管理理念和實(shí)踐，逐步實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的“全程可視化管理”；通過多種形式和途徑，不斷加大與供應(yīng)商的溝通力度，增強(qiáng)工作透明度，實(shí)現(xiàn)公開、公平、公正，營造廉潔高效、健康和諧的商業(yè)文化。

編后語：運(yùn)營商采購模式的轉(zhuǎn)變必將帶來供應(yīng)商的洗牌，不能及時(shí)調(diào)整策略適應(yīng)新時(shí)代的企業(yè)只有被淘汰，在轉(zhuǎn)型時(shí)代，企業(yè)只有不斷改變，積極構(gòu)建轉(zhuǎn)型能力，才終能適應(yīng)這日新月異的環(huán)境。(電源在線編輯 朱榮威)