沒(méi)有人懷疑,電源產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代。隨著消費(fèi)電子時(shí)代的到來(lái),整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成熟,也面臨這樣一個(gè)嚴(yán)峻的事實(shí)：客戶變得挑剔、喜新厭舊和計(jì)較成本；另一方面，電子技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜，研發(fā)成本日益昂貴。這些因素疊加在一起，就意味著電源產(chǎn)業(yè)需要在更短的時(shí)間推出成本更低、技術(shù)上更復(fù)雜的產(chǎn)品。面對(duì)這些新的問(wèn)題，電源企業(yè)應(yīng)采取什么樣的策略來(lái)應(yīng)對(duì)呢？
問(wèn)題：怎樣在短期內(nèi)推出企業(yè)的產(chǎn)品
策略：在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)中，速度成為一種特別重要的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)能否快速向市場(chǎng)推出產(chǎn)品，是獲得經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)的重要內(nèi)容。片面追求產(chǎn)品品質(zhì)的完美，卻忽略了速度的重要性，必將錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致盈利能力下降。企業(yè)要獲得經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，必須關(guān)注推出新產(chǎn)品的速度。即使從技術(shù)的角度講，產(chǎn)品本身還有一些缺陷，但只要不會(huì)給客戶帶來(lái)危險(xiǎn)或損失，企業(yè)也應(yīng)該盡快推出該產(chǎn)品，這也是向客戶轉(zhuǎn)移的附加價(jià)值。至于產(chǎn)品在技術(shù)上的問(wèn)題，可以通過(guò)研發(fā)，在后續(xù)產(chǎn)品中予以彌補(bǔ)。在這方面有一個(gè)成功的典范，那就是微軟公司。微軟公司各個(gè)版本的操作系統(tǒng)一直有各種毛病，但是，正是因?yàn)槲④浖皶r(shí)推出新產(chǎn)品，在快速推出改進(jìn)型產(chǎn)品，使得微軟占領(lǐng)了市場(chǎng)，也給消費(fèi)者帶來(lái)了利益。在這種強(qiáng)調(diào)速度的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，微軟最擅長(zhǎng)的似乎不是在某項(xiàng)技術(shù)上深入地探索和完善下去，而是快速獲取新技術(shù)，再目的明確地將那些原來(lái)并不相干的技術(shù)組合到一起形成具有某些全新功能的產(chǎn)品，然后在第一時(shí)間把這種也許還不完美但絕對(duì)有創(chuàng)意且方便操作的產(chǎn)品推薦給客戶。微軟的視窗系統(tǒng)就是這樣指導(dǎo)思想的典型產(chǎn)品。前期的視窗系統(tǒng)是一種漏洞百出的產(chǎn)品，但是技術(shù)上的缺陷可以不斷地補(bǔ)救。最重要的是：客戶拿到了實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，客戶從使用產(chǎn)品中得到的樂(lè)趣和利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一些技術(shù)缺陷所帶來(lái)的不便。這就是為什么微軟的產(chǎn)品總像是發(fā)育不全需要后天補(bǔ)救的早產(chǎn)兒的原因，也是微軟如此成功的一個(gè)關(guān)鍵性因素。
快速推出新產(chǎn)品使一家企業(yè)可以率先進(jìn)入市場(chǎng)，從而從一開(kāi)始就建立優(yōu)勢(shì)。這要求企業(yè)不僅具備很好的研發(fā)能力，更必須時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的需求，同時(shí)在內(nèi)部的各個(gè)職能單位之間實(shí)現(xiàn)高效率的協(xié)作。企業(yè)只有不斷推出各類新產(chǎn)品，才能在市場(chǎng)上占據(jù)一個(gè)主流位置，否則，很容易被采取這種策略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上或超越。
快速推出新產(chǎn)品已經(jīng)成為企業(yè)追求差別化優(yōu)勢(shì)的主要方法，也使企業(yè)有機(jī)會(huì)利用撇脂定價(jià)法來(lái)攫取短暫的、豐厚利潤(rùn)。因此，快速推出新產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)的贏利能力和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力具有舉足輕重的作用，也就是在這個(gè)意義上，我們說(shuō)速度就是競(jìng)爭(zhēng)力。
在短期內(nèi)快速推出自己的產(chǎn)品，行之有效的方法是：
建立引導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)。電源企業(yè)通常將產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和制造視為一系列事先預(yù)定好的流程。雖然由于順序設(shè)計(jì)方法進(jìn)行多次檢測(cè)和回顧有助于控制產(chǎn)品質(zhì)量，但是采用這種流程通常需要數(shù)月甚至數(shù)年才能將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。如今，越來(lái)越多的公司放棄順序開(kāi)發(fā)流程轉(zhuǎn)而采用并行開(kāi)發(fā)流程來(lái)縮短產(chǎn)品的面世時(shí)間，這使得設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)可以從一開(kāi)始就調(diào)和不同層面設(shè)計(jì)帶來(lái)的影響，使不同設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)看到彼此的進(jìn)展，就好比一開(kāi)始就可以看到隧道盡頭的光亮一樣。實(shí)踐證明，這種“分而治之”的策略，減少了設(shè)計(jì)時(shí)間，從而為新產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)贏得了時(shí)間�！ �
建立橫跨公司內(nèi)部不同組織的團(tuán)隊(duì)。電源企業(yè)最經(jīng)常使用的允許公司不同組織之間協(xié)作的工具之一是資料管理系統(tǒng)。通過(guò)使用公司內(nèi)部網(wǎng)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)可以向公司其他部門(mén)公布其應(yīng)用注解。這有助于將設(shè)計(jì)者與完成測(cè)試和驗(yàn)證等后端流程的人員更緊密地聯(lián)系在一起。
問(wèn)題：怎樣降低企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用
策略：說(shuō)到降低研發(fā)費(fèi)用，我們先來(lái)談?wù)劗a(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的三大誤區(qū)：
一、過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性(成本)。研發(fā)工程師有一個(gè)通�。核麄兺菀變H僅是為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計(jì)產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計(jì)師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項(xiàng)目作為一件藝術(shù)品或者科技品來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，這就容易陷入對(duì)產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過(guò)程中的成本，沒(méi)有充分考慮到產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格性能比和受歡迎的程度。實(shí)踐證明，在市場(chǎng)上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因?yàn)樗厝灰矔?huì)受到價(jià)格及顧客認(rèn)知水平等因素的制約�！ �
二、關(guān)注表面成本，忽略隱含(沉沒(méi))成本。某公司曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進(jìn)行外殼固定，而同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅僅用了3枚螺釘就達(dá)到了相同的外殼固定的目的。當(dāng)然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r(jià)值來(lái)說(shuō)，最多也只不過(guò)是幾毛錢(qián)的差異，但是一旦進(jìn)行批量生產(chǎn)后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購(gòu)成本、材料成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、裝配(人工)成本、裝運(yùn)成本和資金成本等相關(guān)的成本支出便不期而至，雖然僅僅是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了9枚螺釘，但是其所帶來(lái)的隱含(沉沒(méi))成本將是十分巨大的。
三、忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設(shè)計(jì)的不合理，在沒(méi)有作業(yè)成本引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程的成本。而這往往可以通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到進(jìn)一步削減成本的目的，但是很多時(shí)候，研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)完一款新品后，往往都會(huì)急于將精力投放到其他正在開(kāi)發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。
所以，在研發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，要掌握成本控制的三個(gè)原則：
一、以目標(biāo)成本作為衡量的原則。目標(biāo)成本一直是我們關(guān)注的中心，通過(guò)目標(biāo)成本的計(jì)算有利于我們?cè)谘邪l(fā)設(shè)計(jì)中關(guān)注同一個(gè)目標(biāo)：將符合目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價(jià)格的產(chǎn)品投放到特定的市場(chǎng)。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計(jì)過(guò)程中，當(dāng)設(shè)計(jì)方案的取舍會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時(shí)，就采用目標(biāo)成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
在目標(biāo)成本計(jì)算的問(wèn)題上，沒(méi)有任何協(xié)商的可能。如果沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)成本的產(chǎn)品是不會(huì)也不應(yīng)該被投入生產(chǎn)的。目標(biāo)成本最終反映了客戶的需求，以及資金供給者對(duì)投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)壓力，迫使設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達(dá)到目標(biāo)成本的方法。
二、剔除不能帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格卻增加產(chǎn)品成本的功能�？蛻糇铌P(guān)心的是產(chǎn)品的“性能價(jià)格比”，也就是產(chǎn)品功能與客戶認(rèn)可價(jià)格的比值。
任何給定的產(chǎn)品都會(huì)有多種功能，而每一種功能的增加都會(huì)使產(chǎn)品的價(jià)格產(chǎn)生一個(gè)增量，當(dāng)然也會(huì)給成本方面帶來(lái)一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場(chǎng)和客戶會(huì)選擇價(jià)格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果客戶認(rèn)為設(shè)計(jì)人員所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品功能毫無(wú)價(jià)值， 或者認(rèn)為此功能的價(jià)值低于價(jià)格所體現(xiàn)的價(jià)值，則這種設(shè)計(jì)成本的增加就是沒(méi)有價(jià)值或者說(shuō)是不經(jīng)濟(jì)的。因此，在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，把握的一個(gè)非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格但又增加產(chǎn)品成本的功能，因?yàn)榭蛻舨徽J(rèn)可這些功能。
三、從全方位來(lái)考慮成本的下降與控制。作為一個(gè)新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，應(yīng)該組織相關(guān)部門(mén)人員進(jìn)行參與(起碼應(yīng)該考慮將采購(gòu)、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門(mén)納入項(xiàng)目開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)小組)，這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正如前面所提到的問(wèn)題，研發(fā)設(shè)計(jì)人員往往容易發(fā)生過(guò)于重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。
正是有了采購(gòu)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項(xiàng)成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因?yàn)樵谶@種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個(gè)別部門(mén)強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來(lái)考慮成本的控制問(wèn)題。
創(chuàng)新研發(fā)一直是個(gè)積累，可是十幾年來(lái)，許多巨型公司龐大的研發(fā)隊(duì)伍和巨額研發(fā)費(fèi)用，非但沒(méi)有演變?yōu)榧夹g(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)，而且還使公司正常運(yùn)營(yíng)陷入難以承受之重。而蘋(píng)果計(jì)算機(jī)的掌門(mén)人喬布斯就成功地降低了研發(fā)費(fèi)用。1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋(píng)果后，就急不可待地邀請(qǐng)老對(duì)手比爾·蓋茨加入他的蘋(píng)果同盟。不只如此，他還廣邀戰(zhàn)略同盟，各個(gè)行業(yè)的頂尖公司被他一網(wǎng)打盡，由多家公司人員組成的開(kāi)發(fā)小組形成了一個(gè)更大而隱秘的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)落地聯(lián)盟。整個(gè)研發(fā)設(shè)計(jì)流程的管理由蘋(píng)果公司執(zhí)掌，其中關(guān)鍵的軟件與用戶界面也由蘋(píng)果公司主導(dǎo)，這樣巨額的研發(fā)費(fèi)用由多家公司分?jǐn)�，不僅降低了研發(fā)費(fèi)用，還縮短了新產(chǎn)品的上市時(shí)間。
問(wèn)題：如何應(yīng)付越來(lái)越挑剔的客戶
策略：客戶的挑剔，不管有沒(méi)有道理，若能從挑剔中仔細(xì)深入檢討，通�？砂l(fā)現(xiàn)一些不足之處�？蛻粼谔籼捱^(guò)程中所提出來(lái)的建議，也許可直接采用，也許需經(jīng)修改或轉(zhuǎn)化才可采用，但總能對(duì)企業(yè)的加強(qiáng)和提升有益。
“對(duì)抗”挑剔最好的方法，就是要做到讓客戶不挑剔。要做到讓客戶既滿意又感動(dòng)而又不挑剔，才是最上最高的境界。
1.徹底了解客戶的需求和規(guī)格�？蛻舨粷M意，需求不滿足，或有更高的需求和期望，才會(huì)挑剔。企業(yè)應(yīng)針對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、品管、原料、包裝，以及售前、售中、售后服務(wù)等，運(yùn)用各種方法，調(diào)查及了解客戶的需求和所要求的規(guī)格。如彼此有意見(jiàn)，還要在事前事中做充分的溝通及修訂。重要的規(guī)格和要求，應(yīng)列成書(shū)面由雙方簽字。為使了解更徹底，企業(yè)還要換位思考，站在客戶的角度，不斷要求自己，不斷挑剔自己，并把自我要求和挑剔的每一點(diǎn)，都徹底充分的做到。
2.徹底做好技術(shù)、生產(chǎn)、品管及服務(wù)工作�？蛻舻囊蠛吞籼�，主要是針對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格、品質(zhì)和交貨，以及服務(wù)的品質(zhì)、效率和態(tài)度。企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)單位，以及每一單位的上下各層級(jí)人員，都要全體總動(dòng)員，徹底做好每一個(gè)崗位的工作，并按照計(jì)劃和制度的安排，彼此主動(dòng)互相配合和支持。全體總動(dòng)員做好產(chǎn)品和服務(wù)，如果發(fā)生缺點(diǎn)、問(wèn)題、困難和應(yīng)改善點(diǎn)，則應(yīng)立即改善解決，并在每周或每月做定時(shí)總結(jié)和檢討。
3.與客戶維持良好的關(guān)系。所謂管理，并非人理事，而是事理人。運(yùn)用上列做法，將產(chǎn)品與服務(wù)管好，再加上調(diào)理好客戶關(guān)系，就能做好客戶管理，挑剔之事也必大為減少。調(diào)理客戶關(guān)系，包括建立關(guān)系、維護(hù)關(guān)系和運(yùn)用關(guān)系，都須用心認(rèn)真做好。運(yùn)用的方法，包括充分的溝通協(xié)調(diào)、做好產(chǎn)品和服務(wù)、建立交情、運(yùn)用交際及為客戶創(chuàng)造利益等。做生意先交朋友，做生意同時(shí)交朋友，是朋友就不會(huì)太挑剔。
4.建立客戶投訴制度。面對(duì)顧客的投訴或挑剔，企業(yè)應(yīng)建立顧客投訴的制度，規(guī)定投訴抱怨的窗口、處理的程序及回復(fù)處理的方法，以及如何徹底解決發(fā)生的原因避免重復(fù)再犯。對(duì)于常被投訴或挑剔的問(wèn)題，也應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)的回答，使企業(yè)員工口徑一致。其中，設(shè)立客戶滿意服務(wù)中心或客戶信箱，可使投訴窗口常規(guī)化。此外，設(shè)立道歉小組，針對(duì)重大投訴及重要顧客，在處理客戶投訴之后，再派高級(jí)主管帶禮物登門(mén)道歉和感謝，更可使客戶感動(dòng)。在良好的管理中，極少挑剔會(huì)發(fā)生，發(fā)生之后也能迅速圓滿解決，企業(yè)與客戶都能皆大歡喜。