在利潤日趨變薄的今天，產(chǎn)品成本一直是電子制造企業(yè)所關(guān)注的重點，各家公司都希望通過不斷降低產(chǎn)品成本來獲得新的利潤空間。對于電子產(chǎn)品來說，60%的成本來自原材料，通過降低采購成本達到產(chǎn)品總體成本降低的效果最為明顯。但是，降低采購成本并不是簡單地降低采購價格就能實現(xiàn)。下面的案例來自一家中國本地家電制造企業(yè)，針對他們在降低產(chǎn)品成本中所遇到的問題，明基逐鹿公司的高級顧問韓巖杰提出了從設(shè)計開發(fā)和供應鏈環(huán)節(jié)中考慮成本因素的思路和方法。

案例背景

    某家電制造企業(yè)對產(chǎn)品的成本十分重視，將降低產(chǎn)品成本作為頭等要事來抓，并設(shè)定專門的部門負責原材料的降價工作。剛開始，通過引進價格更低的新供應商、招標競價等方式取得了不錯的效果，但最近卻發(fā)現(xiàn)這些方式產(chǎn)生的降價效果越來越小，有時通過強行壓制供應商，雖然實現(xiàn)了降價，但物料質(zhì)量卻沒有了保證，或者是供貨出現(xiàn)問題，甚至有的供應商提出不再愿意繼續(xù)供應。在這種情況下，企業(yè)應該通過什么方法既實現(xiàn)物料成本的降低，又能保證物料原有的質(zhì)量和供應穩(wěn)定呢？

專家解答

    從上面的案例可知，該公司對成本管理比較重視，但比較片面，僅僅側(cè)重于零部件采購價格的降低，這在一定范圍內(nèi)比較有效，但這種降低不可能永無止境，畢竟零部件的生產(chǎn)有必要的成本，供應商也要求有合理的利潤，其效果必然日漸萎縮。實際上，該企業(yè)忽視了一些對成本有重大影響的環(huán)節(jié)，如設(shè)計開發(fā)和供應鏈。

    先來說一說設(shè)計開發(fā)。俗話說，“萬事開頭難”、“良好的開始是成功的一半”，這些都說明了一個好開端的重要性。產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)就處在開始階段，一旦新產(chǎn)品定型投入生產(chǎn)，其所使用的物料也就基本確定了。雖然日后可能會對部件進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產(chǎn)品的成本也基本確定，這也是產(chǎn)品設(shè)計決定產(chǎn)品成本的主要原因。因此，如果企業(yè)能在產(chǎn)品設(shè)計時就能將涉及成本的因素考慮進來，將大大提高企業(yè)對產(chǎn)品成本的控制力。

    那么，如何在產(chǎn)品設(shè)計中考慮成本的因素呢？首先要明確產(chǎn)品的定位，要明白產(chǎn)品設(shè)計究竟是為了什么。產(chǎn)品設(shè)計通常是為了滿足客戶的需要，因此產(chǎn)品在設(shè)計之前會預先設(shè)定針對的客戶群和價格，并在此基礎(chǔ)上進行設(shè)計。定位不同的產(chǎn)品在設(shè)計時其功能和性能存在差異，因此在零部件選擇時也應滿足這種差異化。具體來說，產(chǎn)品在設(shè)計時考慮成本因素可包括以下步驟。

    第一是明確設(shè)計目標。以表1為例。表1是某一種產(chǎn)品的三種設(shè)計方案，該產(chǎn)品定位為滿足客戶的三種需求，目標成本為300元，A、B、C三種方案都能滿足需求，B、C又以附加功能滿足客戶的一些額外需求，而采取每種方案的產(chǎn)品成本各不相同。一般來說，方案A為首選，因為它滿足了客戶的需求，而且成本最低。不過，方案B也能滿足需求，企業(yè)需要根據(jù)市場情況、策略及投資回報來進行選擇，方案C一般都會被排除在外。方案B與方案A比較，方案B的產(chǎn)品成本比方案A高38%，日后即使通過材料降價，也很難達到方案A的水平，因此，在沒有特殊情況下，方案A是企業(yè)選擇的最佳方案。企業(yè)的這種選擇也說明了產(chǎn)品設(shè)計的目標不是為了追求最好的功能和性能，而是以最低的成本滿足客戶相應的需求。當然，上面這個例子非常簡單，實際中很少有如此容易做出決定的情況，不過，通過這個例子，我們可以看到，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計首先必須要目的明確，產(chǎn)品成本的定位才可能達到企業(yè)的預期。

    第二是零部件的標準化。“工欲善其事，必先利其器”，我們有了目標，還要有方法才行，而標準化就是達到目標的利器。標準化是為了在一定的范圍內(nèi)獲得最佳的秩序，對實際或潛在的問題制定共同的和重復使用規(guī)則的活動。推進零部件標準化的主要目的是提高零部件的通用性。這樣做有什么好處呢？首先，標準化可以帶來規(guī)模效應。大家一般都有這樣的經(jīng)驗，在買東西的時候，隨著批量加大，采購價格不斷降低。標準化提高了零部件的通用性，使零部件的品種數(shù)減少了，在采購總量不變的情況下，每種零部件的數(shù)量會相對增加，即擴大了采購規(guī)模。

    其次，標準化可以降低生產(chǎn)成本。越來越多的企業(yè)采用大規(guī)模定制的方式，在這種方式中，由于零部件標準化和系列內(nèi)的通用化，提高了制造過程的生產(chǎn)批量，可以進一步降低成本。對供應商來說，標準化的零部件可提高生產(chǎn)批量，減少轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，降低模具費用，進而也實現(xiàn)了成本的降低。我曾經(jīng)服務(wù)過一家企業(yè)，該公司從電源線入手來推行標準化，最后該公司將電源線品種由原來的300多種減少到100多種，實現(xiàn)了在原材料上漲的情況下零部件價格的降低。

    第三是供應商參與開發(fā)設(shè)計。企業(yè)進行開發(fā)設(shè)計有兩種途徑：一是利用自身的資源；二是利用外部的資源。外部資源可以幫助企業(yè)快速完成設(shè)計，因此許多企業(yè)花大力氣去尋找最新的技術(shù)和廠家。不過利用外部資源上，企業(yè)常常會忽視自己的供應商，而實際上，供應商是企業(yè)可利用的最佳資源。一些企業(yè)的供應商長期為企業(yè)提供配套，對企業(yè)的產(chǎn)品深有研究，可以說是“術(shù)業(yè)有專攻”，在很多方面供應商可能比企業(yè)更有優(yōu)勢。

    如果企業(yè)在設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品時能讓這些供應商參與進來，與供應商共享開發(fā)信息，他們將得到兩方面的好處：一方面供應商基于對企業(yè)產(chǎn)品的了解，可以以最短的時間、最低的成本提供滿足產(chǎn)品設(shè)計要求的部件，從而縮短新品的開發(fā)周期，達到零部件的定制化和最優(yōu)化；另一方面供應商在提供設(shè)計配合時，通常會結(jié)合自己的實際生產(chǎn)和工藝情況，從而使零部件正常供應的周期縮短，日后的供貨也更有保障，而這種方式也能進一步加強供應商與企業(yè)的緊密聯(lián)系，更容易形成與企業(yè)“共擔風雨”的關(guān)系。

    再來看一下供應鏈管理。目前很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)看到供應鏈管理的重要性，但是，在實際的執(zhí)行時卻往往忽視它。比如，企業(yè)為了降低自己的庫存成本，大力推行寄售和VMI模式，但是相關(guān)的信息卻沒有同步提供給供應商，這往往會導致供應商為滿足企業(yè)需求而多備庫存，而一旦企業(yè)某種機型停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)，這些庫存的損失可能就需要由供應商來承擔，在短期內(nèi)，企業(yè)可能看起來會有收益，但從長遠來看卻并非如此。

    供應商是追求利潤的，其所受的損失可能會通過部件價格的提高或減少降價而彌補回來，企業(yè)并沒有真正受益；或者“吃一塹，長一智”，供應商會寧可少備貨，也要避免再次出現(xiàn)庫存損失的情況，這有可能導致企業(yè)生產(chǎn)的不穩(wěn)定，甚至影響產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，在當前競爭形勢嚴峻，市場需求多變的情況下，企業(yè)不能只看到自身利益的得失，而要從整個供應鏈的角度去看問題。

    舉例來說，一個制造企業(yè)的成本構(gòu)成如下表。該企業(yè)想將利潤提高到12萬元，一種辦法是提高銷售額，另一種辦法是降低供應鏈成本，兩種方法的結(jié)果比較如下：

    在假設(shè)銷售額、供應鏈成本、其他成本與利潤成比例增加的情況下，企業(yè)需要將銷售額提高120萬元，即要增長20%才能達到要求。而實際運作中，這往往需要付出更高的代價。反之，如果企業(yè)采取降低供應鏈成本的辦法，在銷售額不增加的情況下實現(xiàn)了利潤的增長，而且供應鏈成本的降低額是帶給企業(yè)的純利潤，這種成本的降低，還能增加企業(yè)的利潤率。目前許多企業(yè)往往只注重于內(nèi)部的挖潛，而忽視對供應鏈的管理，實際上很多無效的勞動和浪費存在于供應鏈的這些環(huán)節(jié)之中。

    當然，要做好供應鏈管理也不是一蹴而就的事情，需要分以下幾步來實現(xiàn)：第一，信息共享。企業(yè)中的許多信息其實是可以與供應商共享的，實際上也應該讓供應商知道，比如生產(chǎn)計劃安排、收貨用料信息等。以前，受到客觀條件的限制，信息共享只能在有限的范圍內(nèi)實現(xiàn)，但隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，幾乎可以達到企業(yè)想讓供應商看到什么信息，供應商就可以看到什么信息的程度。通過信息共享，一方面可減少減輕企業(yè)業(yè)務(wù)上的一些環(huán)節(jié)和工作，如對帳、下訂單等，另一方面，供應商及時得到生產(chǎn)變化的信息，其生產(chǎn)安排也可做相應的調(diào)整，這就減少了長鞭效應的影響，降低了整個供應鏈的庫存成本，達到以信息替代庫存的效果。

    第二，與供應商共同提高。目前的競爭已經(jīng)不僅僅是企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業(yè)自身的經(jīng)營管理水平提高了是可喜的事情，但如果其供應鏈中的企業(yè)沒有相應的提高，最終所取得的效果卻不一定是最好的。如果將供應鏈上的企業(yè)看作是一個整體的話，就如同“木桶理論”所說的那樣，企業(yè)所能取得的效果會受到最薄弱環(huán)節(jié)的制約。所以，企業(yè)不但要提高自身的水平，還要努力提高供應鏈中各供應商的水平，這樣才能得到最大的收益。豐田汽車通過與供應商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，幫助供應商提高其自身的技術(shù)管理水平，實現(xiàn)了企業(yè)與供應商的共同提高發(fā)展，這為其能夠最終擊敗美國汽車軍團奠定了堅實的基礎(chǔ)。

    第三，不斷優(yōu)化供應鏈。任何一個系統(tǒng)都需要有新陳代謝，否則這個系統(tǒng)就會消亡。供應鏈也是一個系統(tǒng)，因此也具有這種特征。企業(yè)一方面要與供應商共同提高，另一方面也要不斷對供應鏈進行優(yōu)化。通過對供應商績效的考核，企業(yè)可以了解供應鏈的總體狀況，可以針對具體供應商提出有針對性的改進要求，從而使供應商能夠有的放矢地提高自己，也使企業(yè)了解哪些供應商已經(jīng)跟不上企業(yè)的步伐，幫助企業(yè)迅速做出決策；通過新供應商的引入可使供應鏈的結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，對其他供應商來說，這既是威脅，又是促進，使供應商有更大的動力來提高自己。這種不斷優(yōu)化可以確保供應鏈的動態(tài)平衡，使企業(yè)的供應鏈水平不斷提升。