沒有人懷疑,電源產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時代。隨著消費電子時代的到來,整個產(chǎn)業(yè)鏈的成熟,也面臨這樣一個嚴(yán)峻的事實：客戶變得挑剔、喜新厭舊和計較成本；另一方面，電子技術(shù)越來越復(fù)雜，研發(fā)成本日益昂貴。這些因素疊加在一起，就意味著電源產(chǎn)業(yè)需要在更短的時間推出成本更低、技術(shù)上更復(fù)雜的產(chǎn)品。面對這些新的問題，電源企業(yè)應(yīng)采取什么樣的策略來應(yīng)對呢？

問題：怎樣在短期內(nèi)推出企業(yè)的產(chǎn)品

策略：在競爭越來越激烈的市場中，速度成為一種特別重要的競爭力。一個企業(yè)能否快速向市場推出產(chǎn)品，是獲得經(jīng)營差別化優(yōu)勢的重要內(nèi)容。片面追求產(chǎn)品品質(zhì)的完美，卻忽略了速度的重要性，必將錯失市場機(jī)會，導(dǎo)致盈利能力下降。企業(yè)要獲得經(jīng)營差別化優(yōu)勢，必須關(guān)注推出新產(chǎn)品的速度。即使從技術(shù)的角度講，產(chǎn)品本身還有一些缺陷，但只要不會給客戶帶來危險或損失，企業(yè)也應(yīng)該盡快推出該產(chǎn)品，這也是向客戶轉(zhuǎn)移的附加價值。至于產(chǎn)品在技術(shù)上的問題，可以通過研發(fā)，在后續(xù)產(chǎn)品中予以彌補。在這方面有一個成功的典范，那就是微軟公司。微軟公司各個版本的操作系統(tǒng)一直有各種毛病，但是，正是因為微軟及時推出新產(chǎn)品，在快速推出改進(jìn)型產(chǎn)品，使得微軟占領(lǐng)了市場，也給消費者帶來了利益。在這種強(qiáng)調(diào)速度的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，微軟最擅長的似乎不是在某項技術(shù)上深入地探索和完善下去，而是快速獲取新技術(shù)，再目的明確地將那些原來并不相干的技術(shù)組合到一起形成具有某些全新功能的產(chǎn)品，然后在第一時間把這種也許還不完美但絕對有創(chuàng)意且方便操作的產(chǎn)品推薦給客戶。微軟的視窗系統(tǒng)就是這樣指導(dǎo)思想的典型產(chǎn)品。前期的視窗系統(tǒng)是一種漏洞百出的產(chǎn)品，但是技術(shù)上的缺陷可以不斷地補救。最重要的是：客戶拿到了實實在在的產(chǎn)品，客戶從使用產(chǎn)品中得到的樂趣和利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一些技術(shù)缺陷所帶來的不便。這就是為什么微軟的產(chǎn)品總像是發(fā)育不全需要后天補救的早產(chǎn)兒的原因，也是微軟如此成功的一個關(guān)鍵性因素。

    快速推出新產(chǎn)品使一家企業(yè)可以率先進(jìn)入市場，從而從一開始就建立優(yōu)勢。這要求企業(yè)不僅具備很好的研發(fā)能力，更必須時刻關(guān)注消費者的需求，同時在內(nèi)部的各個職能單位之間實現(xiàn)高效率的協(xié)作。企業(yè)只有不斷推出各類新產(chǎn)品，才能在市場上占據(jù)一個主流位置，否則，很容易被采取這種策略的競爭對手趕上或超越。

    快速推出新產(chǎn)品已經(jīng)成為企業(yè)追求差別化優(yōu)勢的主要方法，也使企業(yè)有機(jī)會利用撇脂定價法來攫取短暫的、豐厚利潤。因此，快速推出新產(chǎn)品對于企業(yè)的贏利能力和長期競爭力具有舉足輕重的作用，也就是在這個意義上，我們說速度就是競爭力。

在短期內(nèi)快速推出自己的產(chǎn)品，行之有效的方法是：

    建立引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的團(tuán)隊。電源企業(yè)通常將產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和制造視為一系列事先預(yù)定好的流程。雖然由于順序設(shè)計方法進(jìn)行多次檢測和回顧有助于控制產(chǎn)品質(zhì)量，但是采用這種流程通常需要數(shù)月甚至數(shù)年才能將產(chǎn)品推向市場。如今，越來越多的公司放棄順序開發(fā)流程轉(zhuǎn)而采用并行開發(fā)流程來縮短產(chǎn)品的面世時間，這使得設(shè)計團(tuán)隊可以從一開始就調(diào)和不同層面設(shè)計帶來的影響，使不同設(shè)計團(tuán)隊看到彼此的進(jìn)展，就好比一開始就可以看到隧道盡頭的光亮一樣。實踐證明，這種“分而治之”的策略，減少了設(shè)計時間，從而為新產(chǎn)品快速推向市場贏得了時間�！　�

　　建立橫跨公司內(nèi)部不同組織的團(tuán)隊。電源企業(yè)最經(jīng)常使用的允許公司不同組織之間協(xié)作的工具之一是資料管理系統(tǒng)。通過使用公司內(nèi)部網(wǎng)，設(shè)計團(tuán)隊可以向公司其他部門公布其應(yīng)用注解。這有助于將設(shè)計者與完成測試和驗證等后端流程的人員更緊密地聯(lián)系在一起。

問題：怎樣降低企業(yè)的研發(fā)費用

策略：說到降低研發(fā)費用，我們先來談?wù)劗a(chǎn)品研發(fā)過程中的三大誤區(qū)：　　

一、過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性(成本)。研發(fā)工程師有一個通�。核麄兺�往容易僅僅是為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項目作為一件藝術(shù)品或者科技品來進(jìn)行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認(rèn)知水平等因素的制約�！　�

二、關(guān)注表面成本，忽略隱含(沉沒)成本。某公司曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進(jìn)行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達(dá)到了相同的外殼固定的目的。當(dāng)然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進(jìn)行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配(人工)成本、裝運成本和資金成本等相關(guān)的成本支出便不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含(沉沒)成本將是十分巨大的。

三、忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設(shè)計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設(shè)計來達(dá)到進(jìn)一步削減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。

    所以，在研發(fā)設(shè)計過程中，要掌握成本控制的三個原則：　　

一、以目標(biāo)成本作為衡量的原則。目標(biāo)成本一直是我們關(guān)注的中心，通過目標(biāo)成本的計算有利于我們在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目標(biāo)：將符合目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計過程中，當(dāng)設(shè)計方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，就采用目標(biāo)成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

    在目標(biāo)成本計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達(dá)到目標(biāo)成本的產(chǎn)品是不會也不應(yīng)該被投入生產(chǎn)的。目標(biāo)成本最終反映了客戶的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設(shè)計開發(fā)壓力，迫使設(shè)計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達(dá)到目標(biāo)成本的方法。

二、剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能�？蛻糇铌P(guān)心的是產(chǎn)品的“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與客戶認(rèn)可價格的比值。

   任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當(dāng)然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和客戶會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果客戶認(rèn)為設(shè)計人員所設(shè)計的產(chǎn)品功能毫無價值， 或者認(rèn)為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設(shè)計成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟(jì)的。因此，在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產(chǎn)品成本的功能，因為客戶不認(rèn)可這些功能。

三、從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新項目的開發(fā)，應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與(起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項目開發(fā)設(shè)計小組)，這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設(shè)計人員往往容易發(fā)生過于重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。

    正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個別部門強(qiáng)調(diào)某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。

    創(chuàng)新研發(fā)一直是個積累，可是十幾年來，許多巨型公司龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)費用，非但沒有演變?yōu)榧夹g(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)實，而且還使公司正常運營陷入難以承受之重。而蘋果計算機(jī)的掌門人喬布斯就成功地降低了研發(fā)費用。1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果后，就急不可待地邀請老對手比爾·蓋茨加入他的蘋果同盟。不只如此，他還廣邀戰(zhàn)略同盟，各個行業(yè)的頂尖公司被他一網(wǎng)打盡，由多家公司人員組成的開發(fā)小組形成了一個更大而隱秘的產(chǎn)品開發(fā)落地聯(lián)盟。整個研發(fā)設(shè)計流程的管理由蘋果公司執(zhí)掌，其中關(guān)鍵的軟件與用戶界面也由蘋果公司主導(dǎo)，這樣巨額的研發(fā)費用由多家公司分?jǐn)�，不僅降低了研發(fā)費用，還縮短了新產(chǎn)品的上市時間。

問題：如何應(yīng)付越來越挑剔的客戶

策略：客戶的挑剔，不管有沒有道理，若能從挑剔中仔細(xì)深入檢討，通�？砂l(fā)現(xiàn)一些不足之處�？蛻粼谔籼捱^程中所提出來的建議，也許可直接采用，也許需經(jīng)修改或轉(zhuǎn)化才可采用，但總能對企業(yè)的加強(qiáng)和提升有益。

    “對抗”挑剔最好的方法，就是要做到讓客戶不挑剔。要做到讓客戶既滿意又感動而又不挑剔，才是最上最高的境界。

1.徹底了解客戶的需求和規(guī)格�？蛻舨粷M意，需求不滿足，或有更高的需求和期望，才會挑剔。企業(yè)應(yīng)針對產(chǎn)品的設(shè)計、品管、原料、包裝，以及售前、售中、售后服務(wù)等，運用各種方法，調(diào)查及了解客戶的需求和所要求的規(guī)格。如彼此有意見，還要在事前事中做充分的溝通及修訂。重要的規(guī)格和要求，應(yīng)列成書面由雙方簽字。為使了解更徹底，企業(yè)還要換位思考，站在客戶的角度，不斷要求自己，不斷挑剔自己，并把自我要求和挑剔的每一點，都徹底充分的做到。

2.徹底做好技術(shù)、生產(chǎn)、品管及服務(wù)工作�？蛻舻囊�求和挑剔，主要是針對產(chǎn)品的價格、品質(zhì)和交貨，以及服務(wù)的品質(zhì)、效率和態(tài)度。企業(yè)內(nèi)的每一個單位，以及每一單位的上下各層級人員，都要全體總動員，徹底做好每一個崗位的工作，并按照計劃和制度的安排，彼此主動互相配合和支持。全體總動員做好產(chǎn)品和服務(wù)，如果發(fā)生缺點、問題、困難和應(yīng)改善點，則應(yīng)立即改善解決，并在每周或每月做定時總結(jié)和檢討。

3.與客戶維持良好的關(guān)系。所謂管理，并非人理事，而是事理人。運用上列做法，將產(chǎn)品與服務(wù)管好，再加上調(diào)理好客戶關(guān)系，就能做好客戶管理，挑剔之事也必大為減少。調(diào)理客戶關(guān)系，包括建立關(guān)系、維護(hù)關(guān)系和運用關(guān)系，都須用心認(rèn)真做好。運用的方法，包括充分的溝通協(xié)調(diào)、做好產(chǎn)品和服務(wù)、建立交情、運用交際及為客戶創(chuàng)造利益等。做生意先交朋友，做生意同時交朋友，是朋友就不會太挑剔。

4.建立客戶投訴制度。面對顧客的投訴或挑剔，企業(yè)應(yīng)建立顧客投訴的制度，規(guī)定投訴抱怨的窗口、處理的程序及回復(fù)處理的方法，以及如何徹底解決發(fā)生的原因避免重復(fù)再犯。對于常被投訴或挑剔的問題，也應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)的回答，使企業(yè)員工口徑一致。其中，設(shè)立客戶滿意服務(wù)中心或客戶信箱，可使投訴窗口常規(guī)化。此外，設(shè)立道歉小組，針對重大投訴及重要顧客，在處理客戶投訴之后，再派高級主管帶禮物登門道歉和感謝，更可使客戶感動。在良好的管理中，極少挑剔會發(fā)生，發(fā)生之后也能迅速圓滿解決，企業(yè)與客戶都能皆大歡喜。